리더십 파이프라인(leadership pipeline)은 리더의 단계마다 일, 역량, 가치관이 다르다는 전제로 사람을 키워 나가는 체계입니다. 램 차란, 스티븐 드로터, 제임스 노엘의 모델에 따르면 승진은 같은 일의 확대가 아니라 역할의 전환입니다. 이 전환을 중심으로 설계하시면 좋습니다.
리더십 파이프라인 모델이란 무엇일까요?
리더십 파이프라인은 램 차란, 스티븐 드로터, 제임스 노엘이 제시한 틀입니다. 출판사 와일리(Wiley)는 이 책을 미래의 리더를 키우기 위해 육성 계획을 세우고, 코칭하고, 그 성과를 측정하는 검증된 틀로 소개합니다.
핵심은 단순합니다. 리더십 단계마다 필요한 역량, 시간 사용 방식, 업무 가치관이 다릅니다. 한 단계에서 뛰어난 사람이 다음 단계에서 어려움을 겪는 것은 재능이 부족해서가 아니라 예전 일을 계속하고 있기 때문입니다.
파이프라인의 여섯 가지 전환 단계는 무엇일까요?
책은 파이프라인에 여섯 번의 전환점이 있다고 설명하며 이를 패시지(passage)라고 부릅니다. 강의 한 번으로 얻는 지식이 아니라, 일상의 방식과 가치관이 달라지는 과정입니다.
| 단계 | 출발 | 도착 | 달라져야 할 점 |
|---|---|---|---|
| 첫째 | 자기 관리 | 팀원 관리 | 직접 하던 일을 놓고 다른 사람을 통해 성과 내기 |
| 둘째 | 팀원 관리 | 관리자 관리 | 개별 업무를 내려놓고 관리자를 선발·코칭하기 |
| 셋째 | 관리자 관리 | 기능 책임자 | 기능 전략을 사업 전략과 연결하고 넓고 장기적인 관점 갖기 |
| 넷째 | 기능 책임자 | 사업 책임자 | 손익 관점에서 단기와 장기의 균형 잡기 |
| 다섯째 | 사업 책임자 | 그룹 책임자 | 여러 사업의 포트폴리오와 자원 배분을 판단하고 사업 책임자 육성하기 |
| 여섯째 | 그룹 책임자 | 전사 리더 | 조직 전체와 전략 이끌기 |
출처: 차란·드로터·노엘, The Leadership Pipeline(Wiley) 발췌본.
왜 파이프라인이 사업에 중요할까요?
갤럽(Gallup)의 조사에 따르면 팀 몰입도 편차의 70%는 관리자에게서 비롯됩니다. 그런데도 갤럽은 조직이 관리자 자리에 맞지 않는 사람을 82%의 확률로 고른다고 추정합니다.
출처: 갤럽, How Managers Impact Team Productivity.
이유는 단순합니다. 기업은 실적이 가장 좋은 실무자를 승진시키고는, 새로 맡은 관리자의 일을 알아서 익히게 합니다. 위에 제시한 파이프라인 모델은 이런 관행을 체계적이고 단계별로 준비하는 전환 과정으로 바꿔 줍니다.
리더십 파이프라인은 어떤 순서로 만들면 좋을까요?
먼저 각 단계가 실제로 요구하는 일을 정리하고, 그에 맞춰 선발, 육성, 평가를 설계합니다. 출판사 와일리는 이 접근을 육성 계획, 코칭, 성과 측정으로 설명합니다.
- 단계별로 기대하는 일, 역량, 시간 사용, 가치관을 쉬운 말로 정리합니다.
- 현재 성과만 보지 않고 다음 단계의 요건에 비추어 평가합니다.
- 새 리더가 전환 초기에 대면이나 줌(Zoom)으로 코칭을 받도록 합니다.
- 아래 단계의 일은 내려놓도록 격려합니다.
- 후보군을 정기적으로 점검하고 후계 계획을 실제 자리와 연결합니다.
파이프라인은 어디에서 막히기 쉬울까요?
책은 파이프라인이 어느 전환에서든 막힐 수 있다고 설명하며, 특히 첫 번째 전환에서 걸려 넘어지는 사람이 많다고 말합니다. 새 팀장은 성공을 가져다준 예전 일을 계속 붙잡고, 관리자를 관리하는 리더는 하위 관리자에게 관리 업무보다 실무 성과를 묻곤 합니다. 이를 일찍, 솔직하되 따뜻하게 짚어 주는 것이 가장 도움이 되는 코칭인 경우가 많습니다.
자주 묻는 질문
리더십 파이프라인 모델을 한 문장으로 설명하면 무엇일까요?
차란, 드로터, 노엘이 제시한 틀로, 리더십 단계마다 일, 역량, 가치관을 정의해 모든 단계에서 육성 계획을 세우고, 코칭하고, 성과를 측정하게 돕는 모델입니다.
전환 단계는 모두 몇 개일까요?
여섯 개입니다. 자기 관리에서 팀원 관리로, 그리고 조직 전체를 이끄는 단계까지 이어집니다.
작은 회사에도 적용할 수 있을까요?
한 사람이 두 단계를 겸하는 식으로 압축될 수 있습니다. 그래도 승진시키기 전에 그 역할이 무엇을 요구하는지 분명히 하라는 원리는 같습니다.
리더십을 원격으로도 키울 수 있을까요?
네, 가능합니다. 예전 업무를 내려놓고 새 역할을 맡는 코칭 대화는 줌으로도 잘 진행됩니다. 다만 대면 시간을 소중히 여기는 리더도 많습니다. 상황에 맞게 최적화하는 것이 좋습니다.
파이프라인을 만들 때는 각 전환을 함께 거쳐 줄 코칭 파트너가 있으면 한결 수월합니다. 후보군이 얇게 느껴지는 부분을 알려 주시면 다음 단계를 함께 계획해 드리겠습니다. 무료 상담 예약하기
면책 고지: 이 글은 일반적인 정보이며 전문적 조언이 아닙니다. 출처:
- Wiley, The Leadership Pipeline(출판사 페이지): https://www.wiley.com/en-us/The+Leadership+Pipeline:+How+to+Build+the+Leadership+Powered+Company-p-9780787958527
- Wiley, The Leadership Pipeline(발췌본): https://catalogimages.wiley.com/images/db/pdf/9780470894569.excerpt.pdf
- Gallup, How Managers Impact Team Productivity: https://www.gallup.com/workplace/713033/managers-and-team-productivity.aspx